O que levar em conta ao realizar um turnaround

Em meio a uma crise como colocar a organização de volta aos trilhos e recuperar seu valor de mercado? Para voltar a obter melhores resultados, existe um processo chamado de turnaround management. O termo em inglês faz parte do dicionário corporativo e diz respeito a um conjunto de ações e novas práticas capazes de uma ‘virada’ da empresa que se encontra em um momento difícil para voltar a ser competitiva.

Há fatores internos e externos que influenciam na baixa performance de uma empresa, para os dois cenários há tomadas de decisão diferentes.

Mesmo assim, o turnaround tem como objetivo principal fazer com que a empresa volte a ter um crescimento econômico sustentável.

Nem sempre isso significa enxugar o quadro de funcionários. Por vezes, somente essa atitude já não dá mais conta para buscar a ‘virada’.

É preciso obter um diagnóstico preciso para a tomada de decisão correta e conseguir sua reestruturação ou reinvenção.

O processo de turnaround

Primeiramente, quando uma empresa possui uma gestão empresarial realizada com o auxílio de softwares, dificilmente um processo gerencial radical será necessário. Isso ocorre porque um gestor atento terá em tempo real relatórios minuciosos sobre diversas áreas da empresa: contábil, fiscal, estoque, ponto de venda, financeiro e etc.

Em segundo, há fatores externos como já foi mencionado anteriormente, e estes fogem do controle feito. Pode ser uma mudança brusca no mercado, a competição predatória, um novo produto e serviço melhor que o seu, entre outros.

Os desdobramentos da crise causada pelo novo coronavírus é exemplo de fator externo com poder de mudar um cenário.

As empresas do ramo de alimentação, hospedagem e companhias aéreas foram severamente afetadas e buscam meios de continuar a existir.

Assim, fica uma pergunta: quando um processo de turnaround deve ser implementado? 

Quando ela estiver no limite entre o que é considerado uma boa performance corporativa em termos de lucratividade, rentabilidade, receita e produção, da subperformance.

Ou seja, quando ainda há a possibilidade de reação, a chamada ‘virada’. 

Como diagnosticar a subperformance?

Se você está acostumado com gestão  empresarial sabe bem que os KPIs são  os indicadores úteis para áreas chave da empresa.

Sendo assim, é importante estar atento sobre qualquer alteração isolada ou conjunta de certos fatores monitorados. No entanto, verifique se essas mudanças não fazem parte de sazonalidade ou oscilação normal do mercado.

Essas duas últimas situações citadas são capazes de desestabilizar o caixa da empresa por certo período, mas nunca iniciar uma reação em cadeia que coloque o  futuro da empresa em jogo.

O empreendedor deve ficar atento para KPIs que apontem para redução de vendas e queda no faturamento líquido de maneira progressiva pelo período de um ano. Outra questão diz respeito a dificuldade em impulsionar as operações diárias, negação de empréstimos

KPIs internos para ficar atento:

• Baixa competitividade no mercado;
• Dívidas em volume crescente;
• Alta rotatividade de colaboradores;
• Perda de clientes;
• Diminuição de qualidade em produtos ou serviços oferecidos;
• Conflitos entre líder e equipe;
• Aumento no custo de produção;

Fatores externos:

• Crise econômica
• Intervenção do governo na empresa;
• Concorrência predatória;
• Pandemia de novas doenças;
• Desastres naturais.

Como o processo é aplicado

A metodologia do turnaround consiste em duas etapas: a primeira é avaliativa e detalha os processos internos da empresa de todas as suas divisões administrativas e operacionais. São observados fatores fiscais, contábeis, operacionais, de marketing e governança.

A segunda parte envolve a aplicação de um plano de mudança radical com base no diagnóstico realizado. A ideia aqui é não apenas propor, mas colocar em prática novas maneiras de se encarar os problemas, não só os sintomas, mas as causas.

Por exemplo, se os problemas da empresa forem de ordem fiscal e contábil: busca-se a negociação das dívidas, a antecipação de pagamentos, o investimento em um software de gestão, acompanhar de perto o fluxo de caixa da empresa, assim como ter um cuidado grande com as operações contábeis realizadas.

Dessa forma, enquanto a primeira fase se caracteriza pelo mapeamento das causas e suas consequências, a segunda parte é o plano de reestruturação posto em prática.

A colaboração tanto dos líderes da empresa quanto dos colaboradores é fundamental para que não haja ruído na comunicação. 

O interventor do turnaround geralmente pode dizer coisas que ninguém gosta de ouvir, ou sugerir mudanças nada populares entre os funcionários.

Quanto menor resistência houver diante das mudanças, melhor será o resultado.

Quem realiza esse processo?

Na maioria dos casos a saída para a reinvenção ou reestruturação da empresa é feita de maneira terceirizada com companhias especializadas em gestão empresarial.

Ao ser contratada, essa empresa inicia uma espécie de ‘intervenção branca’ na organização. No primeiro momento como um observador e na segunda parte, como um aplicador das mudanças.

Mas o turnaround pode ser feito por um gestor  apontado internamente para a tarefa.

As premissas do trabalho continuam as mesmas. É importante que se estabeleça um norte para a sua execução correta.

Se a empresa encontra-se em uma situação de performance abaixo do esperado pela direção e investidores, um plano de recuperação deve levantar algumas perguntas pertinentes:

• Para qual direção a empresa caminha?
• As lideranças estão agindo de maneira apropriada?
• Há erros na gestão?
• Os colaboradores são tratados e incentivados de maneira correta?
• A clientela da empresa está satisfeita? 
• Nosso produto apresenta alguma limitação? Ele ainda é inovador?
• Os processos atuais facilitam ou dificultam o trabalho?
• Qual nossa lucratividade? 
• Qual nossa rentabilidade?
• Qual nossa projeção financeira para os próximos meses?

Acompanhamento e monitoramento

Após as mudanças sugeridas serem implementadas é fundamental que exista o acompanhamento e monitoramento das mesmas. Isso ocorre porque, como já foi dito, o gestor destacado como interventor pode não dizer coisas que todos queiram ouvir e as mudanças sugeridas deram fim a uma cultura de anos na empresa.

Por fim, a acompanhar se elas estão sendo mesmo postas em práticas e fazer seu monitoramento é a maneira mais clara de medir o sucesso da reestruturação.